Як розробити план управління ризиками

"Заперечення - поширена тактика заміни вдумливого планування навмисним невіглаством."Чарльз Тремпер

Розробка ефективного плану управління ризиками - найважливіша частина будь-якого проекту, але, на жаль, вона часто розглядається як щось, з чим можна розібратися пізніше. Однак питання, як правило, виникають, і без ретельно пропрацював плану, навіть маленькі збої можуть перетворитися в аварію. Існують різні види управління ризиками, вирішальні різні прикладні питання, включаючи розрахунок кредитоспроможності позичальників, визначення гарантійного терміну для продукту і обчислення страхових ставок. У цій статті ми розглянемо управління ризиками з точки зору прогнозування несприятливих явищ.

кроки

1. Давайте розберемося, як працює управління ризиками. Під ризиком розуміються наслідки (як позитивні, так і негативні) події або низки подій, що мають місце в одному або декількох місцях розташування. Ризик обчислюється з точки зору ймовірності тієї чи іншої події і його потенційного впливу (ризик = Імовірність х Вплив). З метою виявлення ризиків слід проаналізувати ряд факторів, включаючи:

Подія: Що може трапитися?

Вірогідність: Які шанси, що це відбудеться? Develop a Risk Management Plan Step 1Bullet2

Вплив: Наскільки буде погано, якщо це трапиться?

Попередження: Як можна зменшити ймовірність (і наскільки)?

Створення резервів: Як можна зменшити вплив (і наскільки)?

Зменшення = Попередження х Створення резервів

Уразливість = Ризик - Зменшення

В результаті аналізу всіх перерахованих вище факторів ви отримаєте показник так званої Уразливості. Це рівень ризику, який ви ніяк не можете уникнути. Уразливість також називають загрозою, перешкодою або ступенем небезпеки, але, по суті, все це про одне. Це поняття використовується для того, щоб визначитися, чи варто реалізовувати заплановану діяльність.

Часто все зводиться до простої формули: ціна проти вигоди. Ці елементи можна використовувати, щоб визначити, наскільки ризик впровадження змін вище або нижче не-впровадження.

передбачуваний ризик. Якщо ви вирішили продовжувати діяльність (а іноді вибору просто немає, наприклад, у випадку, коли зміни встановлені законодавством), ступінь уразливості перетворюється в так звані передбачувані ризики. У деяких сферах бізнесу передбачувані ризики розраховують в доларовому еквіваленті, і потім ці дані використовуються з метою підрахунку прибутковості кінцевого продукту.

2. Визначтеся зі своїм проектом. У цій статті припустимо, ви несете відповідальність за комп`ютерну систему, яка забезпечує важливою (але не критичною для життя) інформацією велика кількість населення. Головний комп`ютер, на якому тримається система, застарів і вимагає заміни. Ваше завдання - розробити план управління ризиками при міграції даних. Це буде спрощена модель, де ризики та вплив виділені в три категорії (що дуже поширене в управлінні проектами): низькі, середні і високі.

3. Залучіть до підготовки інших. Організуйте мозковий штурм на тему ризиків. Зберіть кілька людей, знайомих з темою проекту, і попросіть висловити свої припущення про те, що може статися, як це можна запобігти і що робити, якщо це все ж станеться. робіть багато записів! Протягом наступних етапів ви ще не раз повернетеся до результатів цієї важливої сесії. Намагайтеся бути відкритими до будь-якого роду ідей. Креативне мислення - це добре, але тримайте хід сесії під контролем. Необхідно утримувати увагу на кінцеву мету.

4. Виявити можливі наслідки кожного ризику. На сесії мозкового штурму ви зібрали інформацію про те, що станеться, якщо ризики матеріалізуються. Проведіть зв`язок між кожним ризиком і виявленими на сесії наслідками. Намагайтеся, наскільки можливо, працювати з конкретною інформацією. "Зрив термінів проекту" недостатньо конкретна формулювання, в порівнянні з "Проект завершиться на 13 днів пізніше терміну". Якщо є підрахунки в грошовому вираженні, перерахуйте цифри, не пишіть просто "перевитрата бюджету" - це занадто загальне формулювання.

5. Опустіть недоцільні пункти. Якщо ви, наприклад, робите міграцію комп`ютерної системи автомобільного дилера, то загрози, типу ядерної війни, епідемії чуми або падіння астероїда, звичайно здатні перешкодити вашому проекту. Але немає нічого, що б ви могли спланувати, щоб запобігти або зменшити їх вплив. Можна про це пам`ятати, але включати в план управління ризиками точно не варто.

6. Перерахуйте всі виявлені елементи ризику. Поки вам не потрібно вибудовувати їх в будь-якому порядку. Просто перерахуйте їх все по черзі.

7. проставте ймовірність. Для кожного з елементів ризику в вашому списку визначте ймовірність того, що випадок дійсно настане, за шкалою «висока», «середня» або «низька». Якщо вам абсолютно необхідно використовувати цифри, то визначте ймовірність за шкалою від 0.00 до 1.00. від 0.01 до 0.33 = низька, від 0.34 до 0.66 = середня, від 0.67 до 1.00 = висока.

Зверніть увагу: якщо ймовірність події дорівнює нулю, то його видаляють зі списку ризиків. Немає сенсу міркувати про явища, які просто не можуть відбутися (скажений тираннозавр зжирає комп`ютер).

8. Проставте ступінь впливу. Оцінюючи вплив, використовуйте той же принцип поділу на високий, середній і низький. Якщо вам абсолютно необхідно використовувати цифри, то визначте ступінь впливу за шкалою від 0.00 до 1.00 наступним чином: від 0.01 до 0.33 = низька, від 0.34 до 0.66 = середня, від 0.67 до 1.00 = висока.

Зверніть увагу: якщо ступінь впливу дорівнює нулю, то ризик повинен бути вилучений зі списку. Немає сенсу міркувати про те, що не відноситься до справи, незалежно від ймовірності події (моя собака з`їла мій вечерю).

9. Визначте рівень ризику для кожного елемента. Найчастіше для цього застосовуються таблиці. Якщо ви оцінювали ймовірність і ступінь впливу за шкалою низька-середня-висока, найпоказовішим буде розділ таблиці зі значенням «висока». Якщо ви використовували числову шкалу, можливо, вам варто розробити більш складну систему рейтингу, аналогічну наведеній тут другий таблиці. Важливо відзначити, що універсальної формули для зважування оцінок за двома показниками - ймовірність і ступінь впливу - НЕ существует- підходи різних людей в різних проектах можуть відрізнятися. Наведемо лише один, взятий з реального життя, приклад:

Використовуйте гнучкий підхід до аналізу. Іноді може бути доречно змінювати оцінку в межах шкали, як за категоріями, так і в чисельному вимірі. Можна використовувати таблицю, аналогічну наведеній нижче.

10. Ранжируйте ризики: Перерахуйте всі виявлені вами елементи від найбільш високих ризиків до найнижчих.

11. Розрахуйте загальний рівень ризику: в цьому вам допоможуть цифри. У таблиці №6 перераховано 7 ризиків, з присвоєними рівнями В, В, С, С, С, Н і Н. З таблиці №5 можна перевести їх в 0.8, 0.8, 0.5, 0.5, 0.5, 0.2 і 0.2. Тоді загальний рівень ризику становить 0.5, а ця цифра відповідає середньому рівню.

12. Розробіть попереджають стратегії. Їх завдання скоротити частку ймовірності виникнення ризику. Зазвичай це робиться для елементів, що відносяться до категорій високого і середнього ризику. Можливо, ви захочете розробити попереджувальні заходи і для ризиків низького рівня, але, в будь-якому випадку, починати слід з перших двох категорій. Наприклад, якщо один з елементів ризику для вас полягає в затримці поставки запчастин першорядної важливості, ви можете запобігти виникненню даного ризику, замовивши поставку на більш ранні терміни проекту.

13. Розробіть план створення резервів. Завдання резервів - скоротити ступінь впливу ризику, в разі його настання. Знову ж, резерви створюються під ризики, які стосуються категоріям високих і середніх. Наприклад, якщо необхідні запчастини не приходять вчасно, ви можете тимчасово використовувати старі або вже наявні в наявності.

14. Проаналізуйте ефективність обраних стратегій. Наскільки ви скоротили вірогідність і ступінь впливу? Оцініть свої попереджають стратегії і стратегії створення резервів, переглянувши з їх урахуванням рейтинг фактичних ризиків.

15. Прорахуйте свої фактичні ризики. Тепер у вас 7 ризиків: С, С, С, Н, Н, Н і Н - що в перерахунку становить 0.5, 0.5, 0.5, 0.2, 0.2, 0.2 і 0.2. Середня оцінка ризику тепер 0.329. Поглянувши на таблицю №5, ми бачимо, що ризик в цілому тепер оцінюється як низький. Спочатку у нас був середній ризик (0.5). Після розробки стратегій управління рівень вразливості став низьким (0.329). Це означає, що завдяки плану щодо попередження ризиків і створення резервів, ви скоротили ризики в цілому на 34.2%. Не погано!

16. Моніторьте свої ризики. Тепер, коли ви знаєте, які ризики у вас є, вам необхідно визначити, яким чином ви можете дізнатися про їх настання, щоб вам бути готовими, в разі необхідності, звернутися до резервних варіантів. Для цього необхідно виявити сигнали ризику. Опрацюйте таким чином всі ризики, які потрапляють в категорії високих і середніх. Тоді, протягом роботи над проектом, ви зможете вчасно визначити, чи з`явилася проблема, що відноситься до категорії ризиків. Якщо ви не будете знати, що є сигналом, існує ймовірність того, що ризик мовчки з`явиться і вплине на хід проекту, навіть при тому, що у вас будуть резервні варіанти.

Поради

Якщо виникає ситуація, при якій менеджер проекту перевантажений функцією управління ризиками, аналіз може бути обмежений розрахунком критичного шляху проекту. У такому випадку рекомендується розрахувати кілька варіантів критичного шляху і, можливо, виділити додатковий час на виявлення завдань з високою часткою ймовірності на тому чи іншому критичному шляху. Це особливо доречно в тому випадку, коли один PM контролює кілька проектів.Управління ризиками повинно бути частиною проекту, але не повинно затьмарювати основні функції планування і контролю (див. попередження).

завжди аналізуйте. Що ви могли упустити? Що ще може статися, про що ви, можливо, не подумали? Це одна з найскладніших завдань, а й одна з ключових. Складайте список і регулярно його переглядайте.
Зменшення = Ризик - Уразливість. У нашому прикладі (припустимо, вартість проекту $ 1,000,000) ваш ризик становить 0.5 X $ 1,000,000 ($ 500,000), а уразливість - 0.329 X $ 1,000,000 ($ 329,000), що означає, що вартість проведеного вами зменшення ризиків = $ 171,000. Використовуйте ці цифри як показник того, наскільки розумні ваші витрати на управління ризиками - увімкніть їх в уточнену оцінку вартості проекту (як страховка).
Будьте готові до змін. Управління ризиками - постійний процес, оскільки ризики теж постійно змінюються. Сьогодні ви оцінюєте якийсь ризик як має високу ймовірність і високу ступінь впливу. Завтра ця оцінка може змінитися. Крім того, деякі ризики можуть зовсім стати неактуальними, в той час як інші навпаки вийти на передній план.
Частиною хорошого плану створення резервів є сигнал раннього попередження. Якщо існує можливість отримати тестовий результат, який допоможе вам визначити, чи є необхідність вдаватися до запасний стратегії, обов`язково використовуйте результати такого тесту. Якщо гарного попереджувального сигналу не існує, розробіть його самостійно.
Використовуйте динамічну таблицю для відстеження ситуації з ризиками на постійній основі. Ризики змінюються, одні можуть зникнути, а інші з`явитися.
Ви можете використовувати показник уразливості для того, щоб визначити, чи хочете ви взагалі реалізовувати даний проект. Якщо загальна вартість проекту $ 1,000,000, а показник уразливості становить 0.329, то, згідно із загальними правилами, потенційно вам може знадобитися $ 329,000, щоб закінчити проект. Чи можете ви включити в бюджет цю суму ... так, про всяк випадок? Якщо немає, то, можливо, вам необхідно переглянути масштаб проекту.
Якщо ви недосвідчений менеджер проектів або керуєте відносно невеликим проектом, ви можете заощадити час, опустивши кілька етапів, які або не актуальні, або нездатні вплинути на ваш проект. Пропустіть формальну оцінку ймовірності та ступеня впливу, проведіть розрахунки «в умі» і приступайте відразу до етапу зменшення ризиків. Наприклад, вам необхідно провести профілактичні роботи на електроланцюзі, а це упустить сервер. Що більш ризиковано: до початку робіт підключити сервер до іншого електричного кола або почекати, поки роботи будуть завершені, і підключити сервер до мережі назад. Сервер впаде в будь-якому випадку - але вам потрібно визначити, який з варіантів несе менше ризиків для проекту.

попередження

Ніколи не думайте, що ви прорахували всі ризики. Природа ризику полягає в його непередбачуваності.
Чи не дозволяйте політичним інтересам впливати на вашу оцінку. Це відбувається часто-густо. Люди не хочуть вірити в те, що щось під їх контролем може піти зовсім не так, і дуже часто вступають в боротьбу за заниження оцінок ризику. Може бути, "О, це точно ніколи не станеться" і правда, а може, це просто заговорили чиїсь амбіції.
Подумайте, що може трапитися, якщо два або три пункти підуть не так одночасно. Імовірність може бути дуже низька, а ступінь впливу на проект при цьому може зашкалювати. Майже всі великі катастрофи спричинені збігу відразу кількох чинників.
Не ігноруйте низькі ризики повністю, просто не витрачайте на них занадто багато часу. Використовуйте шкалу розподілу ризиків на низькі, середні і високі як показник, скільки зусиль потрібно для відстеження того чи іншого ризику.
Чи не ускладнюйте проект. Управління ризиками - важлива складова проекту, але вона не повинна заступати реальну роботу. Якщо ви захопитеся, є ймовірність, що ви станете ганятися за несуттєвими ризиками і увійдіть або проект непотрібною інформацією.